Ruim €400 miljoen bracht de verkoop van supermarktketen EMTÉ in het laatje. De aandeelhouders gaan daarvan meeprofiteren, aldus Sligro-topman Koen Slippens.
De Sligro Food Group maakte begin dit jaar bekend het onderdeel Food Retail, de EMTÉ supermarkten, te verkopen. De 130 winkels gaan naar Jumbo en Coop, die het winkelbestand verdelen. Dat afscheid van de winkeltak was voor de IEX Beleggersdesk reden het aandeel Sligro Food Group van een koopadvies te voorzien. Het retaillandschap heeft immers last van opkomende online spelers. Het marktaandeel van EMTÉ is te klein om overeind te blijven. Zonder Food Retail kan Sligro de focus volledig richten op het uitbouwen van de sterke marktpositie van groothandelstak Foodservice.
De roep om afsplitsing van de kwakkelende winkeldivisie klonk al langer: met Foodservice, het andere gedeelte van het bedrijf, dat verantwoordelijk is voor 72% van de omzet, is Sligro absoluut marktleider in Nederland met bijna 25% marktaandeel. De supermarktformule EMTÉ, met 130 winkels vooral in het zuiden en oosten van het land, behaalde vorig jaar een marktaandeel van 2,5%. Daarnaast lukte het EMTÉ nauwelijks de omzet te vergroten.
De grootvader van de huidige ceo Koen Slippens, Abel, richtte in 1935 Slippens Groothandel op. Vijf zonen van Abel gingen het bedrijf in, Koens vader niet. Ook de huidige directievoorzitter begon zijn carrière elders.
Slippens: ‘Ik heb nooit de erfelijke plicht gevoeld in het bedrijf te komen. Ik ging bij Unilever werken, waar ik veel ervaring opdeed. Na acht jaar werd ik gevraagd naar het bedrijf te komen. Ik kwam niet binnen als ‘het neefje van’, maar netjes via de rvc-route. En zo hoort het ook in ons beursgenoteerde familiebedrijf. Abel Slippens, de vorige ceo, is overigens niet mijn vader of mijn oom, maar mijn neef.’
Is Sligro nog een echt familiebedrijf of wordt het daarvoor te groot?
‘We hebben veel familieleden als aandeelhouder. Dat brengt, samen met veel gelijkgestemde grootaandeelhouders die geen familie zijn, rust en een langetermijnvisie. De beurs dwingt vervolgens gezonde discipline en rationaliteit af. Een mooie mix dus van beide. Of Sligro een familiebedrijf is? Een beursgenoteerd familiebedrijf.
We zien het trouwens steeds meer als een Sligro-familie dan als een Slippens familiebedrijf. De betrokkenheid van de medewerkers is hoog. Veel personeelsleden hebben aandelen in het bedrijf. Dat geeft een enorme betrokkenheid. Bij het kopieerapparaat zeggen medewerkers tegen elkaar zeggen dat je ook de achterkant van een A4 kunt bedrukken, om geld te besparen. Je hoeft overigens geen Slippens te heten om deze onderneming te leiden.’
De beslissing om de supermarkten te verkopen liet lang op zich wachten.
‘Het betekent ook afscheid nemen van zesduizend collega’s en een prachtformule. We besteden veel aandacht aan ons personeel en vanuit dat oogpunt zijn we zo zorgvuldig mogelijk te werk gegaan. We hebben onze medewerkers er overigens al een jaar op voorbereid. We hebben altijd gezegd dat er drie opties waren. Aanhouden en investeren, een joint venture opzetten met een partner, of volledige verkoop. Los van de in onze ogen fraaie opbrengst is de duidelijke strategische keuze voor een internationale groei als toonaangevend foodservice-bedrijf een duidelijke en belangrijke stap.’
Volgens diverse media was de relatie met de familie Van Eerd, eigenaar van koper Jumbo en ook afkomstig uit Veghel, niet goed.
‘Natuurlijk waren we concurrenten, maar dat worden we steeds minder. Je kunt het zo nu en dan zakelijk niet eens zijn, maar verder hebben we een prima relatie. Het ongevraagde bod van Jumbo kwam toen wij nog niet aan verkoop toe waren. We hebben toen gezegd dat het nog niet aan de orde was. En dat mocht dat later wel zo zijn, dan zouden we hen meenemen in het proces. Uiteindelijk hadden zij de beste bieding.’
Met de verkoop van EMTÉ komt zo’n €410 miljoen binnen. Wat gaat u doen met dat geld?
‘Een deel, €75 miljoen, is werkkapitaalcompensatie om leveranciers mee te betalen, €60 miljoen is voor het vastgoed dat met de deal meekomt en €275 miljoen wordt betaald voor de retailactiviteiten. Een deel van het ontvangen geld zullen we terugsluizen naar de aandeelhouders. We zijn een conservatief gefinancierd bedrijf en verwachten daardoor onze internationale ambities ondanks zo’n dividend prima in te kunnen vullen. We zijn nog aan het onderzoeken wat de beste manier is om de opbrengst deels naar de aandeelhouders te laten stromen.
Dat zou een superdividend kunnen zijn, want voor een aandeleninkoopprogramma is de liquiditeit in ons aandeel te gering. Verder gaan we in verband met onze ambities, ook de internationale, investeren in een nieuw IT-platform en een passende organisatie. Dat snoept ook veel van de taart af.’
De focus komt nu geheel te liggen op Foodservice, de groothandelstak. Hoe denkt u die verder uit te bouwen?
‘In Nederland zijn we een strategisch partnership gestart met Heineken gestart. Dat zal veel groei gaan brengen. Er komen 14.000 leveradressen bij, niet alleen café’s maar ook hotelketens, events en festivals.
Is die extra omzet die u daar uit verwacht te kwantificeren?
‘We geven daar geen concrete cijfers over, maar in de praktijk betekent het dat we bij die 14.000 nieuwe adressen onze andere artikelen ook gaan aanbieden. De klanten kiezen over het algemeen graag één leverancier. Ze kopen dan, naast het hele groothandelspakket van Heineken, ook andere artikelen bij ons. Het is vaak het gehele pakket, alles of niets. Daarnaast willen we een slag maken met een state of the art transportnetwerk. Dat vraagt flinke investeringen, daarom wilden we met Heineken beslist een langjarig contract afsluiten. Dat is wel een uniek model, want Heineken heeft straks geen eigen distributienetwerk meer.
‘Zoals gezegd hebben we lang gewerkt aan deze deal. Alleen al over de toekomstige structuur hebben we een jaar gepraat, zonder het over geld te hebben. Het was bij beide kanten al langer een onderwerp van gesprek. Prachtige nieuwe businesskansen voor ons, en ook voor Heineken. Ook voor hen vanuit de gedachte zich op de core business te richten: het brouwen van bier en dat vermarkten. Voor een brouwer is logistiek echt iets anders.’
Hoe staat het met de ambities richting het buitenland? België, Duitsland, allebei?
‘Onze ambitie in België reikt verder dan waar we nu staan. We willen zowel organisch als via overnames groeien, maar we doen geen vijandige overnames. Bepaalde families kennen we al langer en het moet ons wel gegund worden. Wat langzamer gaat is from scratch zelf bouwen. Dat is een behoorlijke uitdaging. Het aankoppelen van gekochte bedrijven is een stuk makkelijker. We geloven in cash and carry’s in de steden, dicht bij onze klanten.’
Nog een laatste vraag, hoe staat het met uw persoonlijke ambities?
‘Ik heb het hier heel erg naar mijn zin. Als het moment komt dat het bedrijf iemand anders nodig heeft dan maak ik plaats, maar wat mij betreft zit ik hier nog heerlijk.’
Dit interview is verschenen in IEX Magazine nummer 9, jaargang 2, van zaterdag 28 april 2018.